■建設業でも月次営業損益管理ができるって！
■建設業でも月次営業損益管理ができるって！
日本でも有数の一流経営コンサルタント会社の上席チーフＡ氏より総務部長Ｂさんへの会話・・・・・・・・・
Ａ氏「 この会社では、毎月検討する月次決算などの損益管理・毎月の資金管理はやっているのですか？」
Ｂ氏 は「 いいえ・・・やっておりません。建設会社なので、工事が完了して決算してみないと、いくら儲かったのかわかりませんから！」と至極当然に答えました。
Ａ氏 驚きの声で 「え---。じゃ、毎月のもうけがいくらで現在の保有資金状態がどのようになっているのかとてもわかりませんよね。」とややあきれた顔でいいました。また付け加えて 「これでは赤字がつづくのもしょうがないですね。」といいました。
Ｂ氏は返すことばもなく「・・・・・・」とうなだれておりました。
18年間勤めたゼネコンを私は退社し地元のサブコンに移りましたが、転職当時その会社は赤字が数年続き経営不振のため経営コンサル会社に経営指導を仰いでおりました。
その時経営コンサルタントが数名指導にきておりましたが、この会話の場面は、そのなかの上席チーフが最初に指導に来た頃の、当時の会社の総務部長とのやりとりを再現したものです。
実は私自身もその当時勉強不足で、恥ずかしながら18年間も建設業界で仕事をしてきておりながらこの月次決算や月次資金管理などの業績管理をやっている小規模建設業者・サブコン（専門工事業者）なんてあるのだろうかと、愕然としました。
その当時の会社は、資本金1億円で売上も50億円前後、社員数も100人近くの地元では有数のサブコンでした。このような会社であってもこの状態でした。
つまりどんぶり勘定で経営をつづけておりました。
その当時数年にわたって一流の経営コンサル会社から経営指導のために、経営コンサルタントが入っておりましたが、目に見える効果はほとんどありませんでした。
なぜ、そのような結果に終わっていたのか今考えて見ますと建設業経営専門のコンサルタントが来ていなかったことと他業種の大手会社用の経営管理マニュアルを何の工夫もなく押し付け指導教育をしていたことなどが、成果があがらなかった大きな要因のひとつと考えております。つまり小規模の建設業者やサブコンにあった業績管理のマニュアルがなかったからです。
やはり経営コンサルに指導を仰ぐときは、建設業経営専門であり実績のある方をおよびしないとお金の無駄遣いになってしまいます。一流といわれる経営コンサルの顧問料は、小規模会社にとりましては経営を圧迫するほどのお金で年間最低でも5百万円はくだらないと思います。このような場面においては特に慎重な対応が求められる状況です。
このような経営コンサルの指導状況を見ていたこともあり、私は勉強不足を恥と思い、それをなんとか補うべくあらゆる管理会計・月次決算管理・キャッシュフロー経営関係書を読み漁りました。
しかし、解説本、学術的な本、理論書はありましたが、小規模建設業者、サブコンで即利用できる具体的な業績管理の実践書、マニュアル本はなく、あるのは建設業経理事務士受験用の本もしくは、経理専門家用の管理会計の理論書でした。
そこで管理会計の理論書とゼネコン18年間のキャリアをたよりに簡易的な小規模建設業者・サブコン向けの業績管理ツールの構築ができないものかと考えてみました。
しかしゼネコン専用の業績管理の方法とはちょっと違った小規模建設業者・サブコン向けの業績管理ツールの作成は、まだ実務経験もとぼしい私にとっては難題で完成しないまま頓挫してしまいました。
いつの間にかその後も画期的な業績管理を取り込むこともできないまま日常業務におわれながら20年が経過していました。
しかし私はこの20年という月日のなかでさまざまな実務経験をしていろいろなことを学んでまいりました。
そして日常管理業務のなかでの効率的な月次決算業務のしかた、もれのない売掛金管理、確実な与信管理や高確率倒産予知の発見、滞留債権の徹底的な回収、小規模建設業者・サブコンに特化した高粗利が実現する実行予算書管理など何ものにも得がたい大切なノウハウを身につけることができました。
特に得意先ゼネコンや発注者との数百社におよぶ請求集金業務さらに工事が完了したときにおこなう工事の追加精算増減交渉を20年以上にわたり実務経験を積んできたことで、倒産しそうで危険な会社堅実で安定している会社の見分けがかなりの高い確率でできるようになりました。
業績管理を徹底することです。
ではなぜ業績管理をやっていく必要性があるのかいまからご説明いたします。
詳細はこちら
↓
儲かる小規模建設業者・サブコンをつくるためのノウハウ
業績管理ツールの詳細を知りたい！ → 建設業経営改善マニュアル
日本でも有数の一流経営コンサルタント会社の上席チーフＡ氏より総務部長Ｂさんへの会話・・・・・・・・・
Ａ氏「 この会社では、毎月検討する月次決算などの損益管理・毎月の資金管理はやっているのですか？」
Ｂ氏 は「 いいえ・・・やっておりません。建設会社なので、工事が完了して決算してみないと、いくら儲かったのかわかりませんから！」と至極当然に答えました。
Ａ氏 驚きの声で 「え---。じゃ、毎月のもうけがいくらで現在の保有資金状態がどのようになっているのかとてもわかりませんよね。」とややあきれた顔でいいました。また付け加えて 「これでは赤字がつづくのもしょうがないですね。」といいました。
Ｂ氏は返すことばもなく「・・・・・・」とうなだれておりました。
18年間勤めたゼネコンを私は退社し地元のサブコンに移りましたが、転職当時その会社は赤字が数年続き経営不振のため経営コンサル会社に経営指導を仰いでおりました。
その時経営コンサルタントが数名指導にきておりましたが、この会話の場面は、そのなかの上席チーフが最初に指導に来た頃の、当時の会社の総務部長とのやりとりを再現したものです。
実は私自身もその当時勉強不足で、恥ずかしながら18年間も建設業界で仕事をしてきておりながらこの月次決算や月次資金管理などの業績管理をやっている小規模建設業者・サブコン（専門工事業者）なんてあるのだろうかと、愕然としました。
その当時の会社は、資本金1億円で売上も50億円前後、社員数も100人近くの地元では有数のサブコンでした。このような会社であってもこの状態でした。
つまりどんぶり勘定で経営をつづけておりました。
その当時数年にわたって一流の経営コンサル会社から経営指導のために、経営コンサルタントが入っておりましたが、目に見える効果はほとんどありませんでした。
なぜ、そのような結果に終わっていたのか今考えて見ますと建設業経営専門のコンサルタントが来ていなかったことと他業種の大手会社用の経営管理マニュアルを何の工夫もなく押し付け指導教育をしていたことなどが、成果があがらなかった大きな要因のひとつと考えております。つまり小規模の建設業者やサブコンにあった業績管理のマニュアルがなかったからです。
やはり経営コンサルに指導を仰ぐときは、建設業経営専門であり実績のある方をおよびしないとお金の無駄遣いになってしまいます。一流といわれる経営コンサルの顧問料は、小規模会社にとりましては経営を圧迫するほどのお金で年間最低でも5百万円はくだらないと思います。このような場面においては特に慎重な対応が求められる状況です。
このような経営コンサルの指導状況を見ていたこともあり、私は勉強不足を恥と思い、それをなんとか補うべくあらゆる管理会計・月次決算管理・キャッシュフロー経営関係書を読み漁りました。
しかし、解説本、学術的な本、理論書はありましたが、小規模建設業者、サブコンで即利用できる具体的な業績管理の実践書、マニュアル本はなく、あるのは建設業経理事務士受験用の本もしくは、経理専門家用の管理会計の理論書でした。
そこで管理会計の理論書とゼネコン18年間のキャリアをたよりに簡易的な小規模建設業者・サブコン向けの業績管理ツールの構築ができないものかと考えてみました。
しかしゼネコン専用の業績管理の方法とはちょっと違った小規模建設業者・サブコン向けの業績管理ツールの作成は、まだ実務経験もとぼしい私にとっては難題で完成しないまま頓挫してしまいました。
いつの間にかその後も画期的な業績管理を取り込むこともできないまま日常業務におわれながら20年が経過していました。
しかし私はこの20年という月日のなかでさまざまな実務経験をしていろいろなことを学んでまいりました。
そして日常管理業務のなかでの効率的な月次決算業務のしかた、もれのない売掛金管理、確実な与信管理や高確率倒産予知の発見、滞留債権の徹底的な回収、小規模建設業者・サブコンに特化した高粗利が実現する実行予算書管理など何ものにも得がたい大切なノウハウを身につけることができました。
特に得意先ゼネコンや発注者との数百社におよぶ請求集金業務さらに工事が完了したときにおこなう工事の追加精算増減交渉を20年以上にわたり実務経験を積んできたことで、倒産しそうで危険な会社堅実で安定している会社の見分けがかなりの高い確率でできるようになりました。
業績管理を徹底することです。
ではなぜ業績管理をやっていく必要性があるのかいまからご説明いたします。
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